dimanche 30 novembre 2014

On business plans, parachutes, and psychology

- Oops, my parachute is broken!
- Too late, you jumped. Good luck!
Entrepreneurship ‘experts’ have long debated the value of business plans. Since some make a living out of selling business planning services, or making decisions based on business plans, and others make a living, or at least a reputation, out of promoting a ‘discover your way as you go’ approach, the debate will very likely go on for many more years. Hopefully, the two sides will eventually agree that planning and action are not mutually exclusive and should reinforce each other.
Until that wise consensus happens, I would like to offer a psychological perspective on business plans. The best way to convey the perspective is to compare a business plan to a parachute. While very few individuals are brave enough, or unconscious, to jump from high up without any safety arrangement, ‘normal’ people need some kind of parachute. Without the safety provided by the parachute, they would never jump.
What about entrepreneurship? When the cost of failure is modest, entrepreneurs do not need a parachute. The entrepreneur can get back on her feet instantly and try again. Investing in a parachute is a waste of otherwise scarce money and jumping from a few feet high with a parachute on one’s back would indeed look ridiculous.
When potential entrepreneurs perceive a high risk, for good or wrong reasons, they often need to rationalize the start-up decision. Having taught and worked with hundreds of would be, and dozens of actual, entrepreneurs, I have seen them worried about foregoing or giving up a well-paid job, leaving the comfort of working in a predictable environment, using up their savings, or putting their marriage and family at risk. Most of them need the feeling of safety provided by an elaborate business plan to make the leap into entrepreneurship.
Two of my former students, Paul and Pierre, launched a business right after graduation from a program where they worked together on an entrepreneurial project, as part of the curriculum. Paul had resigned from his job and was keen, from day one, on starting a business combining his IT expertise and passion for a given field. Pierre, on the other hand, needed much more persuasion. He was the chief financial officer of the French subsidiary of a multinational company and was growing a family. More left brained than Paul, his commitment to an entrepreneurial career shift grew gradually with the elaboration of the business they had to write and was reinforced by the positive signals received from different sources, including the MBA faculty and classmates. Without the business plan, Pierre would never make the leap into entrepreneurship.
What happened to Paul and Pierre’s venture afterward? Well, the theoretical business model and the accompanying business plan did not receive empirical validation. The co-founders, in need of seed funding, had to design a new business model, in the same market, and to draft a new ‘investable’ business plan.
Pierre realized, ex post, that he had jumped with a flawed parachute on his back. He had burned his ships and had no other choice but to make the entrepreneurial venture work. The lesson I take from this case, and many similar ones, is that business planning enables ordinary people, not break necks, to jump into entrepreneurship with a relative, even if exaggerated , feeling of safety. The fact that entrepreneurs discover, after jumping, that the parachute has plenty of holes in it does not really matter. Because the ‘real stuff’ of entrepreneurship can only begin after the jump, anything that makes it possible is good. Some people are driven by a ‘blind’ passion for a field, others have nothing to lose or have the security of a family wealth, and others need the feeling, if not the reality, of a rationalized, well thought through, business plan.
Unlike a parachute provided by a third party, the business plan is crafted by the potential entrepreneur and the process of business planning provides the feeling of knowing where one is putting his/her feet. When the parachute proves, wholly or partially, flawed, the entrepreneur cannot put the blame on a third party. She has only herself to blame and cannot but live with the consequences.
If this psychological theory has any validity, we will continue to see a lot of business planning activity and a lot of business plans being burned after the jump, not before. And please don’t get me wrong, I believe that business planning is sometimes necessary and can have, in some contexts, a substantive, not only psychological, value but this was not the focus of this essay.

The 7 ‘C’s of the challenges facing African businesses on the path toward responsible development

I am thankful to the organizers of the First International Conference on Corporate Social Responsibility in Africa for giving me the opportunity to share my perspective on seven challenges faced by African business on the path to a responsible development that respects people and the planet.
The challenges are summarized by the '7C', ie capitalism 3.0, clean development, human capital, contextualization, corruption, cooperation, and communication.

The Capitalism 3.0 challenge

The welcome enthusiasm for CSR policies and practices in Africa must not shadow the fact that the primary purpose of a business is to create wealth, ie making a profit. There simply can be no responsible company with no viable economic model.
To address the huge needs of African populations, companies must seek wealth creation and, along the way, create jobs, generate tax revenue, and distribute purchasing power. If profit is essential to effective contribution of the common good, we need to agree on what kind of profit we are talking about.
Summarizing the history of capitalism with a very broad brush, we can say that 1.0 version is characterized by the pursuit of wild-profit, with no care neither for law nor morality. Capitalism 2.0 pursues legal profit and the 3.0 version emphasizes legitimate profit.
While many African enterprises in the formal sector have, I think, or at least I hope, made the transition to legal capitalism, they still have a long way to go to meet the challenges of socially legitimate capitalism.
In capitalism 3.0, the legitimacy of profit depends, upstream, on how it is made and, downstream, on how it is used. Profit is legitimate if it is achieved without doing harm to people and nature. Downstream, profit is legitimate if a significant share of is reinvested in the development of the ecosystem that made it possible. To illustrate the difference between legal and legitimate profit, the distribution of 100% of profits to shareholders is legal, but less and less socially legitimate.
The establishment of policies and CSR practices in African companies must facilitate the transition to a virtuous capitalism 3.0 which contributes to the common good, in addition to enriching its shareholders.

The clean development challenge

African business leaders and CSR directors should rejoice to operate in a continent that has contributed very little to CO2 emissions and global warming, as can be read in the following chart.

Some readers will point out that the very low African contribution to CO2 emissions is the consequence of the industrial underdevelopment of the continent. That is a fair point. We must, however, look at the positive side and challenge African entrepreneurs to ignite African economies but make a technological leap, bypassing the 'pollution' phase of industrial development. The good news today is that clean technologies are beginning to be technically efficient and economically viable.
Here, I would like to commend the Moroccan energy strategy that aims to generate 42% of electricity consumption in the country by 2020 from renewable energy sources. While the goal may seem ambitious, it is a mobilizing one and has already delivered significant investments by private and public actors in hydro, photovoltaic and wind power. I have, in passing, to hope that the ongoing drilling in the country will not find large deposits of oil and gas. Morocco would not necessarily gain from large fossil resources, in the long term.
The challenge of clean development should encourage the leaders of African companies to be cautious in their dealings with Chinese partners who are very active on the continent, and who are not yet fully aware of the negative externalities in industry, agriculture, construction or mining activities.
Africans must consider the low level of industrialization of the continent as an opportunity and a treasure to protect. For this, the virtue of business leaders will not be enough. Governments and civil society must play a leading role in setting up the regulatory environment needed to guide investment choices of economic actors and control their environmental footprint.

The human capital challenge

In countries where the educational system and vocational training supply the labor market with adequate skills in number and quality, development of human capital is not a major social responsibility of a corporation.
On the African continent, where educational system is very weak, training and development of human capital falls largely onto businesses. For many young Africans, the workplace is the first 'real' school where they can fill the gaps of poor initial training, learn work discipline, and acquire professional skills. In Africa, companies are not only businesses but also schools.
CSR policies in African companies must therefore include a significant component of human capital development. Investments in this area should benefit the company and society. In a global economy where capital and technology are more readily available, the competitive advantage of a company depends, in the long run, on the quality of its human capital. Society also benefits from business investment in the development of human capital. Citizens trained by companies can transfer skills to other companies with fewer resources and to other spheres of society. Some may feel sufficiently equipped to create their business, train other employees in their turn and thus contribute to the wealth creation.

The corruption challenge

If Africans should rejoice in the low pollution of their continent, they have to worry about endemic corruption. South Africa, for example, ranks 72 out of 177 countries in the 2014 ranking published by Transparency International. The rankings of other large African countries are so bad that it is better not to dwell on. Economists estimate that corruption costs 25% of Africa's GDP. This is intolerable.
The fight against corruption should certainly not be put on the shoulders of African companies alone but they must bear their share of responsibility and be exemplary in their dealings with governments and people in investment, answers to tendering, recruitment, procurement, etc. Because a company alone may be powerless in coping with illegal or immoral practices, intermediate bodies representing businesses should be at the forefront in the fight against corruption and exert pressure on governments and private actors to change their behavior.
Until real progress is made on this front, it would be difficult to speak of responsible companies in a continent plagued by the cancer of corruption.

The contextualization challenge

My thinking on this point derives from the observation of an epistemological disconnect between CSR practitioners in African companies and the cultural and religious substratum of the countries where they operate. The consequence of the epistemological break is that the concept of corporate social responsibility takes the appearance of a foreign topic to Africa and does not speak to the bulk of a company's employees. It is as if African cultures had, before importing the CSR concept on the continent, no sensitivity to people and nature. We know that this is not true. Islam, for example, contains normative prescriptions about caring for others, what is now called the 'care' paradigm. We also know that respect for nature and life is part of the African cultural heritage.
Employees of African business and society would certainly be more impacted by CSR policies if they are expressed in cultural and local moral codes.
The development of an African ideological framework of social responsibility does not require a translation of Western concepts in African frames of meaning. It also requires a cultural archeology whose purpose is to rediscover practices, in farming for example, and African values forgotten in the rush to modernity and that could guide the search for solutions to current problems.

The cooperation challenge

African companies operate in societies where large segments of the population have difficult access, if any, to basic necessities such as food, work, housing, work, health or education. Because one cannot be healthy in a sick environment, African companies, more than elsewhere, have a duty to contribute to the treatment of these problems. To do this, they must learn to work with actors who are not like them and do not work the same way, which can be a source of frustration and friction.
Since I am writing from Morocco, I want to point to the INJAZ association which contributes to the improvement of education and the promotion of entrepreneurship in Morocco. The association, whose achievements are recognized internationally, is assisted by a number of large companies that provide financial assistance and, above all, volunteers who deliver its programs in secondary and higher education institutions.
Efforts by the first Moroccan company OCP in promoting entrepreneurship are also a good illustration of how a large company can contribute to the development of an entrepreneurial ecosystem through financial resources, expertise and international networks. One might ask why a big company should be involved in entrepreneurship and they would be right to ask the question in developed countries. In Morocco, where youth unemployment is a major social risk, the first company in the country, especially when it is public, must take its share of responsibility in this area until the local entrepreneurial ecosystem has become sufficiently self-sufficient.

The communication challenge

In a world where showing is as important as doing, African firms have a long way to go to promote their civic engagement and attenuate an image, well established in local and international public opinions, of egocentric companies only concerned about profit and indifferent to their natural and social environment, when they are not simply seen as predatory.
The reader will allow me to refer to my personal experience to show that African companies that take their social responsibility seriously have a lot of work to do to claim their citizenship. I had to get closer, as part of my professional activities, to some large Moroccan companies to find innovative achievements in the management of social and environmental problems. Yet the Moroccan public is very little aware of these achievements and the image of big business in the country does not reflect the reality of their social commitment.
OCP, that I mentioned earlier, is an exception and seems to have succeeded in the positive transformation of an institution,  long associated in the Moroccan imagination, as a public monopoly insensitive to its natural and social environment.
The development of a publishing activity, like the book 'Les Leaders de la RSE au Maroc’ and the eponymous website, is a useful contribution. It is important to share with a large audience the practices of Moroccan companies with regard to social and environmental issues.

The organization of symposia like ‘Les Rencontres Internationales de la RSO’,  held on 25-26  November 2014 in Casablanca, is another way to shed light on the topic and share  information about efforts, in different African countries,  for a responsible African development model.

Le jeu des identités dans la transmission d’entreprise

Lorsque je me suis rapproché du champ de la reprise-transmission d’entreprise, j’ai été frappé par la prévalence de discours techniques portant sur comment chercher une cible, déterminer la valeur, négocier le prix, financer l’acquisition, optimiser la fiscalité, prévoir les garanties d’actif et de passif, organiser l’accompagnement, etc. En même temps, j’ai souvent entendu les professionnels qui interviennent, à un titre ou un autre, dans cet univers souligner l’importance de facteurs psychologiques, émotionnels, irrationnels dans la reprise et la transmission d’une PME. Le vocabulaire utilisé pour parler de ces phénomènes comprend des notions telles que « coup de foudre », « adoption », «passage de courant » ou alors « répulsion », « rejet allergique », « méfiance », « faux vendeur », «repreneur hésitant », etc. Et j’entends dire que quand « le courant passe » entre un cédant et un repreneur potentiel, les questions techniques les plus complexes deviennent d’une simplicité divine. Mais quand « le courant ne passe pas », que le vendeur est « faux » ou le repreneur « hésitant », les questions techniques les plus simples deviennent extrêmement compliquées. Ces observations appellent, naturellement, une interrogation sur les phénomènes d’ordre psychologique qui peuvent compliquer les choses simples et simplifier les choses compliquées. Je vous propose de regarder du côté de l’identité.
Si la transmission d’une PME provoque des attitudes et comportements imprévisibles, émotionnels et irrationnels, c’est qu’elle met en jeu les identités du vendeur, de l’acheteur et de l’entreprise vendue. Pour que la transmission d’une entreprise soit possible et réussie, trois identités doivent changer. Le cédant doit détacher sa propre identité de celle de son entreprise. L’entreprise doit acquérir sa propre identité pour continuer à vivre sans son ancien dirigeant et, souvent, fondateur. Enfin, le repreneur doit également effecteur sa propre mue pour ne plus être le cadre dirigeant issu d’un grand groupe, comme c’est généralement le cas, et devenir un patron de PME. La thèse sera plus évidente, je l’espère, à travers la réflexion sur quatre types d’échanges commerciaux.
Quatre types d’échanges commerciaux avec des impacts identitaires différents
Imaginez-vous dans la salle d’attente d’une gare et vous avez besoin d’un stylo. Vous irez en acheter un dans le kiosque à journaux. L’acquisition du stylo vous permet d’écrire quelques notes mais ne change pas ce que vous êtes. Le vendeur du stylo n’est pas plus changé que vous par la transmission de l’objet. Enfin, les propriétés intrinsèques du stylo restent constantes lors du transfert de propriété. En d’autres termes, cette transaction commerciale est neutre pour les identités de l’acheteur, du vendeur et du produit vendu.
Maintenant, imaginez que vous êtes un « nouveau riche » et vous décidez d’acheter un jet privé auprès de Dassault Aviation. Quand l’avion vous sera livré, ses caractéristiques intrinsèques restent inchangées. La transaction n’altère pas non plus l’essence du fournisseur. Pour Dassault Aviation, vous êtes un client parmi d’autres. En revanche, l’acquisition d’un jet privé vous transforme. Vous n’êtes plus regardé de la même manière par les gens autour de vous. Vous entrez dans le club de propriétaires de jets privés. Et très probablement, vous même n’aurez plus le même regard sur qui vous êtes. Nous dirons que cette transaction commerciale altère l’identité de l’acheteur mais qu’elle est neutre pour l’identité du vendeur et du produit.
Imaginons qu’au lieu d’acheter un jet privé, vous décidez d’acquérir un château prestigieux. Trouver un tel bien est déjà moins facile car la vente d’une propriété intimement liée à l’histoire d’une famille n’est pas neutre. Dans ce cas, la vente peut être perçue par les membres de la famille comme une perte de statut social et d’identité. L’acquisition d’une telle propriété, comme celle d’un jet privé, altère également l’identité sociale de l’acheteur qui ne sera plus regardé de la même manière. La pierre, par contre, reste indifférente en passant d’un propriétaire à un autre. Cette transaction commerciale altère les identités du vendeur et de l’acheteur mais ne change pas les propriétés intrinsèques du produit vendu.
Venons-en enfin au cas de la PME. Lorsqu’une grande part de l’être, intime et social, du cédant est investie dans sa PME, l’idée même de la vente est synonyme de perte d’identité, voire de mort sociale. De même, l’identité d’une PME est souvent inséparable de l’identité de son fondateur-dirigeant-propriétaire. Contrairement aux trois cas de figure précédents, le transfert de propriété altère l’identité du produit vendu. Enfin, lorsque le repreneur est, comme souvent, issu de l’univers des grands groupes, voire de multinationales, l’acquisition d’une PME met en jeu sa propre identité professionnelle et sociale. Les difficultés et risques liés à la vente d’une PME, notons d’ailleurs qu’on ne parle pas de vente mais de transmission et de reprise, découlent, à mon avis, de ce que ce genre de transaction altère les identités du vendeur, de l’acheteur et du produit vendu.
Dans la suite de ce texte, je vous propose d’approfondir les manières dont la transmission d’une PME met en jeu ces trois identités, avant d’explorer quelques solutions susceptibles de faciliter l’adaptation de ces mêmes identités. Mais commençons d’abord par un bref détour théorique autour du concept d’identité et de son rôle dans la transmission d’une entreprise.
L’identité et son importance dans la transmission d’entreprise
On peut définir l’identité comme la réponse à deux questions intimement liées : “Qui suis-je ?” et “Pour qui les autres me prennent-ils ?”. Pour qu'un individu – ou un groupe social comme une entreprise – trouve sa place dans le monde et développe des interactions sereines et durables avec son milieu, il ne faut pas qu’il y ait une trop grande divergence entre l’identité pour soi et l'identité pour les autrui.
L’identité est une clef importante pour l’étude des comportements car elle fixe les limites à l’intérieur desquelles l’être humain est capable de raisonnements rationnels et d’adaptation. Tant que les options stratégiques disponibles sont compatibles avec l’identité établie, l’acteur est capable de calcul analytique et d’évaluation rationnelle, froide, des options. Lorsque l’adaptation à des situations nouvelles met en cause son identité profonde, l’acteur cesse d’être rationnel. L’observation des individus et des groupes humains montre qu’il est souvent plus facile ou acceptable de mourir dans une identité plutôt que d’accepter d’en changer.
Alors qu’elle permet d’expliquer une grande partie des attitudes et comportements des acteurs, notamment dans des situations de rupture comme la transmission d’une PME peut en être une, l’identité n’est pas facile à repérer. L’identité n’est pas visible comme un produit ou un bâtiment peuvent l’être. Elle travaille, généralement, à un niveau inconscient et relève du non dit. Les professionnels de la transmission, désireux de prendre en compte les phénomènes identitaires, doivent savoir que l’identité, telle que la loi de la gravitation, ne peut pas être observée directement. Elle ne peut être mise en évidence qu’à travers l’étude de ses conséquences en termes d’attitudes et de comportements.
Revenons à la transmission d’une PME et voyons comment, précisément, elle met en jeu les identités du cédant, de l’entreprise et du repreneur.
Comment la transmission met en jeu les identités
La transmission remet en cause l'identité du cédant, à ses propres yeux et aux yeux de son entourage familial et social. Son entreprise est devenue, au fil des décennies, une composante essentielle de son être. Une dirigeante a très bien exprimé ce sentiment en s’exclamant lors d’une conférence : “ Quand vous vendez votre entreprise, c’est vous-même que vous vendez. ” Si la transmission est si souvent reportée et autant redoutée, c'est parce que beaucoup de patrons la perçoivent comme la première étape vers la mort sociale, si ce n’est la mort tout court. Il suffit de penser à ce qui se passe, actuellement, à la tête d’un parti politique français, suivez mon regard au fond à droite, pour comprendre la tentation du « après moi le déluge ». Pensons à un dirigeant propriétaire qui n’arrive pas à se projeter en dehors de son entreprise, ou bien qui est convaincu qu’il cessera d’exister, aux yeux de son entourage, après la vente, ou bien qui n’a aucune incitation à optimiser la valeur d’un patrimoine à transmettre après sa mort. Ce dirigeant refusera d’envisager une transmission, la reportera le plus tard possible sans considération pour sa valeur au moment de la vente ou, tout simplement, restera au cockpit jusqu’au dernier jour, quitte à ce que l’entreprise ne vaille plus rien après l’extinction de son dirigeant.
La transmission perturbe également l'identité de l'entreprise. Aux yeux du personnel, des clients, des fournisseurs, des banquiers et autres partenaires importants, l'identité de l'entreprise est généralement intimement liée à son dirigeant, surtout s’il est le fondateur de l’entreprise. Le départ de ce dernier ouvre une phase d’incertitude. Si les parties prenantes considèrent qu'une entreprise n'est plus la même après le départ du cédant, les transactions vitales dont elle a besoin avec son personnel, ses clients, ses fournisseurs et ses banquiers risquent d'être interrompues ou, à tout le moins, nécessiteront un travail important de reconstruction. Le risque de perte d’identité pour l’entreprise sera d’autant plus fort lorsque le successeur n’est pas issu du rang et lorsque le « fonds de commerce » n’est pas solidement ancré dans des produits ou des savoir-faire particuliers susceptibles de fournir des éléments de continuité entre le passé et le futur de l’entreprise.
Enfin, la reprise met en jeu l'identité du repreneur. Ce dernier est souvent issu de l'univers de la grande entreprise et ne se doute pas qu'en rachetant une PME, il entre dans un univers socio-culturel très différent de celui où il a construit son identité personnelle, professionnelle et sociale. Le repreneur se trouve en contact direct avec des gens qui n'ont pas fait les mêmes études que lui, qui ont un système de valeurs différent, parlent un autre langage – voire une autre langue – et n'ont pas forcément le même rapport au travail et au management. Le repreneur ne peut se faire une place et gagner sa légitimité dans l'univers dans lequel il entre que s'il y ajuste sa propre identité et que sa nouvelle identité de patron de PME est validée par son entourage familial et social. J’ai appris récemment que l’épouse d’un repreneur a éprouvé et exprimé un malaise en voyant son conjoint enfiler, à la maison, un bleu de travail parce qu’il devait se rendre le matin chez un client pour intervenir sur une machine. La vue de son époux en bleu de travail et l’idée que les voisins puissent le voir dans cet accoutrement l’ont manifestement ébranlée. Son mari n’était plus le même ! Cette anecdote permet de mesurer à quel point le repreneur doit jouer sa métamorphose sur plusieurs fronts.
Faciliter les métamorphoses identitaires
La possibilité et la réussite d’une transmission d’entreprise nécessitent trois évolutions identitaires convergentes : la réduction de la place de celle-ci dans l’identité du dirigeant, la réduction de la place du dirigeant dans l’identité de l’entreprise et, enfin, le rapprochement de l’identité du repreneur de celle de sa nouvelle entreprise.
1. Réduire la place de l’entreprise dans l’identité du dirigeant
Parce que les identités évoluent lentement, le dirigeant qui a le souci de la transmissibilité et de la pérennité de son entreprise doit entamer sa propre mue quelques années avant la transmission effective. Réduire la place que l'entreprise occupe dans son identité personnelle, professionnelle et sociale passe par la formulation d’un nouveau projet qui l’aidera, lui-même, à faire rapidement le deuil de la transmission et aidera son entourage à le voir autrement que l'ex-patron de son ex-entreprise.
Le dirigeant peut jeter les bases d'une nouvelle identité en s'engageant dans des organisations professionnelles, associatives ou politiques. Il peut également développer une activité de conseil (ou de coaching comme c’est la mode) ou d’investisseur privé. Il peut aussi envisager de créer une nouvelle entreprise ou de changer radicalement de vie en se mettant à pratiquer un métier ou un hobby qu’il n’a jamais eu le temps de pratiquer dans sa vie antérieure. Le dirigeant qui éprouve des difficultés à se projeter au-delà de la transmission ne doit pas hésiter à se faire accompagner par d’autres personnes qui ont effectué le même type de parcours et qui ont réussi à se construire une vie et une identité nouvelles après la cession.
2. Réduire la place du dirigeant dans l’identité de l’entreprise
Pour réduire l'espace qu'il occupe dans l'identité de son entreprise et habituer les collaborateurs, les clients, les fournisseurs et les banquiers, pour ne citer que les parties prenantes les plus importantes, le dirigeant dispose de plusieurs leviers. Il peut, par exemple, associer le personnel à l'élaboration du projet de transmission. De cette manière, la transmission devient l’occasion de formuler un nouveau projet collectif. J’entends déjà les objections sur le registre de la confidentialité absolue qui doit entourer un projet de transmission. Je pense, cependant, que ces objections servent souvent d’excuse à une conduite autocratique et frileuse d’une entreprise. Le dirigeant peut aussi changer le nom de l’entreprise lorsque celle-ci porte son nom ou celui de sa famille. Un tel geste montrera aux parties prenantes que le dirigeant est résolu à aider son entreprise, je suis tenté de dire son enfant, à acquérir son autonomie. Le dirigeant peut aussi faire participer ses collaborateurs à la marche quotidienne des affaires pour habituer le personnel et les partenaires extérieurs à ne pas traiter uniquement avec le cédant et les préparer à se passer de sa présence. Ces actions ne sont que quelques exemples de ce qu’un dirigeant peut faire pour aider l’entreprise à se penser et exister en dehors de lui.
3. Rapprocher l’identité du repreneur de celle de sa nouvelle entreprise
Le repreneur doit comprendre que l’acquisition d’une PME le projette dans un univers nouveau, sans continuité avec celui où il a évolué pendant deux ou trois décennies de carrière. Pour le dire autrement, celui qui s’engage dans la reprise d’une PME après avoir perdu un poste de responsabilité dans une grande entreprise, ne doit pas faire comme si l’acquisition d’une PME n’est que le moyen pour lui de reprendre pied dans la sphère professionnelle pour continuer à faire comme avant et fréquenter les mêmes cercles. Il doit faire l'effort de s'immerger dans la société autour de sa nouvelle entreprise. Il doit accepter et valoriser le fait que le dirigeant d’une PME doit mettre les mains dans le cambouis. Le deuil de son identité antérieure sera d'autant plus facile à faire si la reprise l’éloigne de son milieu social et de son espace géographique habituel. Il lui sera plus facile, dans ce cas, de construire une nouvelle identité et de se faire reconnaître par ses nouveaux collaborateurs et partenaires d'affaires comme un patron légitime. La transition sera probablement plus facile à faire valider par la famille lorsqu’elle est accompagnée d’un déménagement et signifie une nouvelle vie, sauf évidemment si le conjoint ou les enfants n’y trouvent pas leur compte. Tout comme le cédant, le repreneur peut trouver intérêt à se faire accompagner par un mentor qui a effectué avec succès une transition similaire à la sienne.
En guise de conclusions
Pour conclure, je voudrais mettre en évidence un paradoxe et souligner l’incertitude des ajustements identitaires.
D’abord, le paradoxe. Les banquiers, les clients, voire le personnel souhaitent généralement que le dirigeant sortant reste dans l’entreprise pour une durée significative, de crainte pour l’identité de celle-ci. Or, plus longtemps le dirigeant reste en place et plus difficile sera sa propre métamorphose identitaire, celle de l’entreprise et celle du repreneur. Autrement dit, chacun doit accepter, à un moment donné, que le dirigeant ne peut plus continuer à faire partie de l’entreprise et que cette dernière doit se passer de lui, lui survivre et s’habituer à un nouveau dirigeant. Ceci sera d’autant plus facile que le cédant aura préparé sa propre métamorphose identitaire et celle de l’entreprise suffisamment longtemps avant la vente.
Je voudrais insister, enfin, sur le fait que la métamorphose identitaire est par nature un processus lent et incertain. Lent, car on ne change pas d’identité comme on change de costume. Prendre l’habitude de se penser comme quelqu’un d’autre peut prendre beaucoup de temps et doit s’inscrire dans la durée. Incertain, car l’identité d’un individu ou d’un groupe ne dépend pas que de lui-même. Une nouvelle identité n’est viable que si elle est acceptée par le milieu social dont elle a besoin pour fonctionner. Qui a dit que pour être un bon cédant et un bon repreneur, il faut d’abord être un bon psychologue ?

Pourquoi faut-il diriger avec, au lieu de fuir, la complexité ?

Ce texte représente ma contribution au MOOC sur la complexité en cours de réalisation à l'ESSEC en collaboration avec Edgar Morin. J'y plaide pour une prise en compte de la complexité dans le management des entreprises et montre les bénéfices d'une telle posture.
Concept très prisé dans les milieux intellectuels, la complexité suscite beaucoup moins d’enthousiasme parmi les dirigeants. Et pour cause. La fonction d’un dirigeant étant de prendre des décisions, souvent dans l’urgence et sur la base d’informations partielles et plus ou moins fiables, il lui est intellectuellement plus confortable de réduire son attention à un petit nombre de variables et de faire l’hypothèse de relations simples entre causes et effets.
Lorsqu’un dirigeant confie un problème à un collaborateur ou un consultant, il en attend une représentation simple du problème et une préconisation toute aussi simple à expliquer et à mettre en œuvre.
Si la grande majorité des dirigeants d’entreprises accomplissent leur mission sur la base d’une représentation simple du monde et sans faire le détour par la complexité, pourquoi devraient-ils alors s’en préoccuper ? La réponse à la question est, en fait, assez facile. Ignorer la complexité a toujours un coût mais celui-ci ne se manifeste que postérieurement à la décision, dans un délai plus ou moins long, et qui n’est pas toujours supporté par l’agent qui a pris une décision.
Penchons-nous, pour illustrer le propos, sur le contexte classique d’un plan de restructuration. Le dirigeant de l’entreprise suppose une relation simple et linéaire entre réduction des dépenses, donc d’effectifs, et amélioration de la rentabilité de l’activité. L’annonce de la restructuration, si l’entreprise est cotée, est immédiatement saluée en bourse et le dirigeant en retire des bénéfices d’image. Quelques semaines ou mois plus tard, cependant, la mise en œuvre du plan de restructuration soulève des questions inattendues. Les ouvriers et leurs représentants occupent l’usine et séquestrent des cadres dirigeants. La fermeture de l’usine met en faillite les commerçants et autres prestataires de service du territoire. Le plan de départs ‘volontaires’ est saisi par les cadres et employés les plus compétents qui n’auraient aucune difficulté à trouver un travail ailleurs. La série des effets inattendue est longue à énumérer mais la conclusion est claire : les coûts de non prise en compte de la complexité se manifestent avec retard et ne sont pas assumés par l’agent qui a pris la décision.
Le plaidoyer pour une prise en compte de la complexité en amont des processus de décision est fondé sur la conviction que la qualité des décisions qui en résulteraient serait meilleure. La prise en compte de la complexité oblige les dirigeants à travailler sur la base d’une cartographie plus exhaustive des problèmes et à prendre des décisions en toute connaissance de cause. Certes, il est illusoire de penser qu’il sera toujours possible de prendre la décision parfaite qui conciliera le court et le long terme, fera gagner l’entreprise sur tous les tableaux et générera des gains pour toutes les parties prenantes.
Le fait que cet idéal soit hors d’atteinte ne dispense pas le dirigeant de chercher à l’atteindre. Autrement dit, le dirigeant a le devoir moral de reconnaître la complexité du système dans lequel il opère quitte, ensuite, à effectuer des arbitrages et les assumer. Puisque l’action appelle toujours la simplicité, le dirigeant qui a la pleine conscience des impasses qu’il a fallu faire dans un processus de décision est mieux équipé pour composer avec les conséquences de ses décisions que le dirigeant qui n’a pas conscience, ou bien qui se refuse, à la complexité.
Le dirigeant informé par une vision complexe du monde ne décide pas de la même manière que celui qui l’ignore et n’accompagne pas les décisions de la même manière non plus. Quelle que soit l’urgence d’un problème, le dirigeant conscient de la complexité prend toujours un temps, plus ou moins long, pour en construire une représentation systémique. Parce que la prise de décision est forcément une simplification arbitraire de la complexité, le dirigeant peut anticiper les effets négatifs de la décision sur certaines dimensions de l’entreprise ou certains acteurs. Le dirigeant est ainsi préparé à composer avec les forces qui pourraient contrarier la mise en œuvre de sa décision et à trouver des compromis chemin faisant.
Le profil du dirigeant qui émerge en filigrane est celui d’un individu modeste qui n’est pas imbu de sa toute puissance et qui sait qu’il n’est qu’une force parmi beaucoup d’autres dans la dynamique du système dont il a formellement la charge. Modeste, le dirigeant mu par la complexité n’en est pas moins volontariste. Sans volontarisme, le dirigeant se condamne à la contemplation de la complexité et se trouve dans l’impossibilité de prendre des décisions. Le volontarisme ici ne consiste pas à dire ‘je suis le chef, donc je décide’ mais plutôt ‘j’ai pris la pleine mesure de la complexité de la situation et assume la responsabilité d’un choix forcément imparfait’. Modeste et volontariste, le dirigeant informé par la complexité est aussi un sage qui sait que la perfection n’est pas de ce monde, que le choix des extrêmes est souvent néfaste et que le bien commun réside, toujours, dans la recherche d’équilibre entre les contraires.
Le paragraphe suivant emprunté au sociologue Marcel Mauss résume bien ce qu’est la complexité des systèmes sociaux, dont les entreprises sont une forme particulière, et des implications quant aux attitudes et qualités requises de leurs gouvernants :
Une société est un être à mille dimensions, un milieu de milieux vivants et pensants, agités de courants souvent contradictoires et en tous sens qui a besoin d'une politique modeste pratiquée par un citoyen sage, économe, vertueux, et gardien de la loi, surtout prudent et juste.
Diriger avec la complexité n’est pas une option intellectuelle mais un impératif éthique et pragmatique. C’est un impératif éthique parce que les décisions prises par les dirigeants affectent les vies d’autres êtres humaines voire de communautés entières. Ignorer les conséquences de ses décisions sur les parties prenantes, surtout les plus silencieuses, est un acte de violence. La prise en compte de la complexité est un impératif pragmatique puisqu’elle améliore l’efficacité des décisions. J’ose espérer que l’éducation à la complexité trouvera, enfin, sa place entière dans la formation de nos dirigeants politiques et économiques.

Y a-t-il des spécificités de la notion de 'besoin' en entrepreneuriat social?

Cet essai compare la notion de besoin dans l’entrepreneuriat social et dans l'entrepreneuriat à but lucratif.
Après un très bref rappel des conceptions du 'besoin' dans la recherche académique en entrepreneuriat, j’introduis et discute quatre points de contraste entre l’entrepreneuriat social et l’entrepreneuriat à but lucratif.
La notion de besoin occupe une place centrale dans le processus entrepreneurial. Il va de soi que le succès ou l’échec d’un projet dépendent, dans une large mesure mais pas seulement, de l’identification et de la validation d’un besoin auprès d’une clientèle suffisamment solvable pour rémunérer les efforts et la prise de risque des entrepreneurs.
A côté de cette conception 'positiviste' du besoin comme une donnée objective, déjà là, que les entrepreneurs n’ont qu’à détecter et exploiter, une conception 'créationiste' a émergé de l’observation empirique du phénomène entrepreneurial. De nombreux entrepreneurs, opérant pour une grande part sur des marchés de masse, doivent leur réussite à la création de toute pièce de nouveaux besoins chez leurs clients.
Comme à chaque fois que deux termes sont opposés, il se crée un espace pour une troisième voie que je qualifie de 'constructiviste' qui correspond au parcours d’entrepreneurs qui partent d’une définition initiale du besoin à adresser et le reformulent, plus ou moins radicalement, au fur et à mesure de leur cheminement et de leur contact avec le réel.
La première spécificité de l’entrepreneuriat social, selon moi, doit être de répondre à des besoins réels chez une population et de s’interdire de créer des besoins nouveaux. Cette prescription morale n’interdit pas à l’entrepreneur social de faire œuvre de créativité et de reformuler un besoin. Une population peut, par exemple, exprimer le besoin de médicaments pour soigner une maladie. Un entrepreneur social créatif comprendra que la maladie est causée par la pollution de l’eau et orientera ses efforts vers la réponse à ce besoin sous-jacent mais non ressenti comme tel par ses interlocuteurs directs.
En corollaire au point précédent, là où l’entrepreneur à but lucratif a intérêt à créer auprès de ses clients une relation de dépendance favorisant le ré-achat perpétuel, l’entrepreneur social doit avoir comme but ultime la disparition du besoin en tant que besoin. Si un entrepreneur social a choisi de combattre la malnutrition dans un village, il aura réussi quand sa présence sera superflue.
Là où le besoin adressé est permanent, tel que la fourniture d’énergie par exemple, l’entrepreneur social doit mettre ses ‘clients’ en capacité de subvenir à leurs besoins au lieu de les maintenir dans un état de dépendance. L’entrepreneur à but lucratif trouve très souvent son intérêt dans l’aliénation perpétuelle de ses clients. L’entrepreneur social doit en cultiver les conditions d’autonomie.
Le deuxième point de comparaison entre l’entrepreneuriat social et l’entrepreneuriat à but lucratif se situe dans la pluralité des acteurs et de leurs besoins. En dehors du contexte particulier de plateformes internet multi-facettes où le client direct n’est pas forcément le payeur, l’entrepreneur à but lucratif fonctionne dans un schéma simple où le besoin et la capacité de payer sont réunis chez les mêmes clients. L’entrepreneur social opère rarement dans un schéma aussi simple et doit, souvent, interpréter et faire converger les besoins de plusieurs acteurs : une population qui a besoin d’un service de base, une fondation privée à la recherche d’un type de projets à financer, des décideurs politiques qui ont besoin de montrer à leurs mandants leur mobilisation sur certains sujets, etc. Lorsque les besoins sont pluriels, l’entrepreneur social doit agir en agrégateur et concevoir des projets où les besoins des parties prenantes peuvent être correctement adressés.
Le troisième point de comparaison entre les deux formes d’entrepreneuriat est relatif à la taille du marché cible. L’entrepreneur à but lucratif a intérêt à identifier un besoin commun au plus grand nombre possible de clients pour générer des économies d’échelle et maximiser la part de marché et le profit. L’entrepreneur social ne peut certes pas ignorer l’équation économique de son projet mais il doit être moins concerné par les grands nombres. Quand il s’agit de sauver des vies ou d’aider un groupe humain isolé, même petit, à satisfaire des besoins vitaux, les nombres comptent peu. Un entrepreneur social qui cherche d’abord le contact direct avec les gens peut tirer une très grande satisfaction d’une action à petite échelle. Je n’ignore pas que la très grande majorité des entrepreneurs à but lucratif opèrent, également, à petite échelle mais ceci est davantage le résultat des forces du marché que l’expression d’un choix bien compris.
Le quatrième et dernier point de comparaison a trait au degré d’adéquation entre le besoin adressé et le système de valeur de l’entrepreneur. Même si les entrepreneurs à but lucratif disent très souvent qu’ils cherchent d’abord à se réaliser dans un projet et que le profit est secondaire, la vérité est que la poursuite du profit, surtout quand il est là, reste un moteur puissant. L’entrepreneur social quant à lui n’a pas le luxe de choisir entre la réalisation personnelle et le profit. Bien au contraire, l’entrepreneur social donne de sa personne et assume un coût d’opportunité très élevé. Puisque la fonction d’utilité de l’entrepreneur social n’a pas de composante pécuniaire, il doit choisir parmi tous les besoins possibles, et ils sont très nombreux, celui ou ceux qui parlent le plus fort à sa subjectivité. Par subjectivité, j’entends à la fois les valeurs fondamentales, les préférences personnelles et les compétences. La nature humaine étant ce qu’elle est, l’entrepreneur social ne reçoit pas toujours des marques de reconnaissance de la part des gens qu’il sert. Sa satisfaction, donc sa rémunération en quelque sorte, dépend du niveau d’adéquation entre ce qu’il est, ou veut être, et ce qu’il fait.

L'entrepreneuriat au Maroc: les bonnes volontés sont réunies, il ne manque plus que les entrepreneurs

Un heureux concours de circonstances m'a permis d'assiter, hier à Casablanca, à la première table ronde du Collectif des Associations Pour l'Education et l'Entrepreneuriat (CAPEE). Les lignes qui suivent résument et affinent les impressions que la modératrice de la table ronde a eu la gentillesse de m'inviter à partager avec l'auditoire.
Les propos des intervenants et de leurs échanges avec l'auditoire m'ont permis de faire trois découvertes positives et d'exprimer trois points de vigilance à l'intention des acteurs de l'écosystème entrepreneurial marocain.
Commençons par les bonnes surprises. Le premier est la constitution du CAPEE qui réunit 12 associations, ONG, fondations et réseaux dédiés à l'amélioration de la qualité de l'éducation et la promotion de l'entrepreneuriat au Maroc. Ne pouvant pas tous les énumérer, j'invite le lecteur à découvrir les membres du CAPEE sur son site internet: http://capeemaroc.org/
Si je salue la création du CAPEE, c'est parce que son existence ne va pas d'elle-même. La tendance naturelle des acteurs, au Maroc comme ailleurs, est d'ignorer ce que font les autres lorsqu'ils n'y voient pas tout simplement des concurrents susceptibles de leur faire de l'ombre. Espérons que le CAPEE et ses membres inventeront les bonnes manières de faire jouer, dans la durée, leurs complémentarités au service de la cause entrepreneuriale au Maroc.
J'ai tiré mon deuxième point de satisfaction de la composition de la table ronde et de l'auditoire. J'ai vu et entendu des entrepreneurs, des militants et des experts marocains parler d'entrepreneuriat au Maroc avec d'autres marocains. J'en ai conclu que l'écosystème entrepreneurial marocain est riche de talents et de ressources endogènes. Pour saisir l'importance de ce constat, il convient de penser à d'autres pays où la dynamique entrepreneuriale est l'apanage quasi exclusif d'ONG et organismes internationaux. Il ne m'a pas échappé que les organisations internationales agissant au Maroc le sont à travers des représentants et des équipes marocaines.
Le ton des échanges fut la troisième bonne surprise. Les propos des orateurs et les interventions de l'auditoire ont été d'un niveau de franchise qui tranche avec les discours d'auto-congratulation et l'auto-censure qui caractérisaient les réunions publiquesdu Maroc de ma jeunesse. Tout en célébrant, à juste titre, des initiatives nécessaires et louables, les acteurs ont unaniment constaté un déficit d'entrepreneuriat dans le pays et mis le doigt sur de nombreux freins structurels. Parce qu'il n'est possible de changer ou améliorer que ce que l'on a correctement probématisé, le débat contradictoire et la critique du statu quo sont une bonne nouvelle.
Le point qui précède me fournit une transition naturelle avec le premier point de vigilance. Alors même que la volonté politique est forte, que les acteurs talenteux sont mobilisés et que l'argent ne manque pas dans le système financier national, le taux d'activité entrepreneuriale a du mal à décoller. Un participant de la table ronde a souligné la faiblesse de la transformation et son voisin a déploré le déficit d'entrepreneurs. Les acteurs publics, privés et associatifs marocains doivent faire une priorité du passage à l'acte et mettre en place des dispositifs de gestation et d'accouchement d'entreprises. J'espère que la prise de conscience de la nécessité d'une nouvelle étape dans le développement de l'écosystème entrepreneurial marocain se traduira par la mise en place d'un réseau de 'maternités' (incubateurs, accélérateurs ou autres pépinières) animées par de véritables 'accoucheurs' d'entreprises qui sauront inoculer le virus entrepreneurial au plus grand nombre et accompagner jusqu'à la création les jeunes entrepreneurs chez qui le virus provoque une grossesse.
Le second point de vigiliance que j'ai exprimé consiste à avertir contre le risque de faire émerger des entrepreneurs artificiels à qui ont pourrait faire plus de tort que de bien. Je m'explique: l'urgence et l'ampleur de la question de l'emploi jouent un rôle déterminant dans la mobilisation des acteurs publics, privés et associatifs. Le risque est grand d'acheter une paix sociale factice en faisant croire à un maximum de jeunes que l'entrepreneuriat est une promenade de santé et en mettant à leur disposition des ressources sans qu'ils aient à se battre pour les obtenir ou en leur apportant des clients qu'ils n'ont pas eu à démarcher. Il serait dommage que la revendication par les jeunes diplômés du droit à un poste dans la fonction publique se déplace vers l'exigence d'un droit d'entreprendre. Un participant à la table ronde, lui-même entrepreneur, a souligné que la vie d'un entrepreneur est aussi faite d'épreuves et de difficultés. Les entrepreneurs qui réussissent, dans la durée, sont ceux qui ont appris à rebondir dans l'adversité. Il est louable d'aider un jeune à entreprendre mais on ne lui rendra jamais service en le mettant dans une bulle artificielle. Le proverbe chinois qui dit qu'il vaut mieux apprendre aux gens à pêcher au lieu de leur donner du poisson est tellement vrai pour l'entrepreneuriat.
Mon troisième et dernier point de vigilance porte sur le risque de fabriquer des institutions de promotion de l'entrepreneurait qui deviendraient leur propre fin. Cornelius Castoriadis a mis en évidence, il y a longtemps, un processus par lequel une organisation censée résoudre un problème acquiert son autonomie et devient sa propre fin. Au plus haut du processus d'autonomisation, l'organisation, devenue une institution, a besoin de perpétuer le problème qu'elle est censée traiter pour assurer sa propre pérennité. Pour illustrer, une institution de traitement du chômage fabrique des 'chômeurs' tout comme l'institution psychiatrique fabrique des 'fous'. Puisque l'écosystème entrepreneurial marocain est encore jeune, les acteurs devraient être en mesure de prévenir ce phénomène. Les acteurs publics, privés et associatifs agissant en faveur de l'entrepreneuriat au Maroc doivent se dire qu'ils auront bien fait leur travail quand leur rôle sera devenu superflu. Ce jour là, l'entrepreneuriat sera devenu un produit normal du système social et ne nécessitera plus de coup de pouce exogène. Telle devrait être, à mon avis, l'ambition collective des acteurs de l'écosystème entrepreneurial marocain.

Promouvoir le vrai entrepreneuriat au Maroc: une contribution au Global Entrepreneurship Summit 2014

Le Maroc accueille du 19 au 21 novembre l'édition 2014 du Global Entrepreneurship Summit. Puisque je ne suis pas en mesure d’y participer, je voudrais le faire à distance en examinant la situation de l’entrepreneuriat au Maroc avec la lucidité bienveillante qui convient et lancer un défi aux leaders politiques, économiques et civiques du pays.
Des recherches documentaires et des entretiens menés récemment sur place confirment l’extrême rareté de l’entrepreneuriat de croissance au Maroc, en dépit de la mobilisation, qu’il faut saluer, d’un grand nombre d’acteurs publics, associatifs et privés autour de l’entrepreneuriat. Ce n’est pas faire injure à mon pays natal que de dire qu’il semble y avoir bien plus de promoteurs de l’entrepreneuriat que d’entrepreneurs. Surtout, j’ai l’impression, et je ne suis pas le seul à le penser, qu’on dépense plus d’argent à stimuler l'entrepreneuriat qu’à entreprendre.
J’en veux pour preuve la part microscopique de l’amorçage dans les investissements en capital au Maroc (2% selon l’étude de l’AMIC publiée en 2014) et l’abandon de l’amorçage[1] par le fonds Numeric, censé être le fer de lance de l’entrepreneuriat innovant au Maroc, en raison d’un trop faible ‘deal flow’ et, semble-t-il, suite à des difficultés, dont je ne connais pas le détail, sur une opération.
A partir de ce constat, deux hypothèses sont possibles. La première est pessimiste : le Maroc ne disposerait pas d’un potentiel entrepreneurial indépendant digne de ce nom. Le fait que l’essentiel des « success stories » récentes marocaines, hors immobilier, aient été l’œuvre des groupes Benjelloun, Chaabi et SNI confirme partiellement cette hypothèse. Si, en effet, l’entrepreneuriat au Maroc serait, pour toutes sortes de raisons, plus à la portée d’acteurs établis, qui seraient seuls capables d’identifier de vraies opportunités entrepreneuriales, de constituer des équipes et de surmonter les obstacles structurels, il faudrait en tirer des conséquences pour les politiques publiques. Au lieu de s’acharner, en vain, à encourager les jeunes à entreprendre, ce qu’ils ne semblent pas faire, il vaudrait mieux inciter, par les leviers classiques de politique publique, les entreprises autochtones, pas seulement étrangères, à le faire dans les secteurs autres que l’immobilier. De cette manière, le pays se donnerait plus de chances de voir naître d’autres entreprises comparables à Marjane, Assouak Assalam, Nareva, Méditel ou INWI. Corollairement, si l’entrepreneuriat à potentiel de croissance ne peut être porté que par des entreprises et des entrepreneurs établis, les politiques publiques devraient alors assumer clairement que les jeunes en mal d’insertion professionnelle devraient être aidés à créer leur emploi, voire une micro-entreprise. Et il faut aussi arrêter d’appeler cela de l’entrepreneuriat puisqu’il s’agit, en fait, d’une simple et néanmoins nécessaire inclusion économique.
La deuxième hypothèse, plus optimiste, est que le Maroc disposerait d’un potentiel entrepreneurial mais que ce potentiel n’a pas encore été activé. Je veux pour preuve de l’existence du potentiel le nombre de fois où j’ai été impressionné par les idées et concepts innovants de jeunes marocains rencontrés dans divers milieux. J’en veux aussi pour preuve la qualité des projets soumis à la compétition nationale organisée par l’antenne marocaine de l’ONG américiane Enactus, présente dans une soixantaine de campus universitaires marocains. Notons et saluons, au passage, que l’équipe finaliste marocaine a été déclarée vice-championne 2014 à la grande finale mondiale qui a eu lieu à Pékin. J’en veux enfin pour preuve le nombre de jeunes marocains qui entreprennent en Europe ou en Amérique du Nord, sans doute par choix personnel mais peut-être, aussi, parce que, contrairement à leurs homologues indiens ou chinois qui reviennent entreprendre dans leur pays, ils ne perçoivent pas encore le Maroc comme un écosystème favorable aux entrepreneurs indépendants et ambitieux. A l’heure où les technologies de l’information rendent possible le déploiement de modèles économiques mondiaux à partir de n’importe quel endroit équipé d’un accès internet haut débit, il est regrettable de ne pas pouvoir localiser au Maroc des start-ups à vocation internationale. Il est dommage et symptomatique que Enigma, la start-up prometteuse opérant dans le ‘data mining’, qui a levé 4.5 millions de dollars US en 2014 soit localisée aux…Etats Unis. Il est tout autant regrettable de voir que des multinationales choisissent de créer des centres de compétence au Maroc parce qu’elles y trouvent des ingénieurs bien formés et peu chers et qu’il ne s’est pas encore trouvé d’entrepreneurs autochtones pour tirer profit de ce gisement de capital humain.
Si les responsables politiques marocains partagent la conviction de l’existence d’un potentiel entrepreneurial dans le pays, au-delà des entreprises établies, il leur faudrait alors s’attaquer aux vrais obstacles structurels dressés face aux entrepreneurs indépendants. Ces obstacles sont bien connus et il n’est pas utile de les ressasser ici. La bonne nouvelle est qu’il y a, malgré tout, du progrès certes lent mais réel. Je voudrais ici souligner un obstacle culturel peu problématisé dans le discours public sur l’entrepreneuriat. Il s’agit des difficultés liées au respect des délais et de la parole donnée dans les milieux des affaires. Par exemple, les jeunes entreprises qui manquent, par définition, de trésorerie ne peuvent pas survivre dans un écosystème où le non-respect des délais de paiement est monnaie courante, pour ainsi dire. Un jeune entrepreneur me disait récemment qu’un client chez qui on mène un troisième projet peut ne pas avoir encore honoré la facture du premier. Il semblerait que l’entrepreneur n’aurait pas trop intérêt à insister s’il ne veut pas perdre le client. La lenteur et l’opacité des décisions d’achat, les changements fréquents des prestations commandées et les tentatives permanentes de renégociation des prix créent un environnement difficile. Ces pratiques sont plus surmontables par des entreprises ou groupes établis disposant de fonds propres et d’un accès plus facile au crédit. Ce n’est pas par hasard, comme je l’ai écrit plus haut, que les réalisations entrepreneuriales récentes et dignes d’être remarquées ont été initiées par des groupes.
Je me réjouis de voir qu’on commence à parler au Maroc d’incubateurs et d’accélérateurs pour accompagner la gestation et la naissance de jeunes entreprises innovantes. Le pays en a absolument besoin. Lorsque ces outils seront mis en place, ils ne pourront produire des résultats que si l’administration, l’économie et la société marocaines effectuent une véritable révolution culturelle pour embrasser l’entrepreneuriat non seulement dans les discours mais dans les actes. Revenons sur les délais de paiement pour illustrer la révolution culturelle nécessaire : tout client d’un entrepreneur devrait se sentir moralement responsable de la santé financière de son fournisseur au lieu de le mettre en difficulté, volontairement ou non.
Je me réjouis aussi du développement de dispositifs d’entrepreneuriat social. Dans un environnement où l’état et le marché ne permettent pas à une partie de la population de satisfaire des besoins de base comme se nourrir, se soigner, habiter ou s’éduquer, il est bon que des ONG nationales et internationales interviennent pour atténuer ces manques. Il ne faut pas, cependant, que l’engouement pour l’entrepreneuriat social et l’activisme des ONG finisse par convaincre les marocains que c’est le seul mode d’entrepreneuriat qui serait à leur portée ; le vrai entrepreneuriat étant l’apanage de groupes nationaux ou d’entreprises étrangères.
Il ne faut pas perdre de vue que le besoin d’entrepreneuriat social est inversement proportionnel à la prévalence et à l’efficacité de l’entrepreneuriat à but lucratif. Dans une économie qui fabrique normalement des entreprises à but lucratif, en nombre et en qualité, il se crée suffisamment d’emplois, de recettes fiscales et de richesses pour permettre au grand nombre de satisfaire les besoins de base et d’accéder à un minimum de qualité de vie. L’entrepreneuriat social doit atténuer les imperfections distributives du capitalisme et non pas s’y substituer.
C’est pour cette raison que le Maroc a besoin de promouvoir, parmi ses jeunes talents, l’entrepreneuriat ambitieux à but lucratif. Imaginons ce que serait le pays si une centaine d’entrepreneurs créaient des entreprises réalisant, chacune, un milliard d’euros de chiffre d’affaires. Le volume d’activité totale généré par cette cohorte d’entrepreneurs serait largement supérieur au PIB actuel du pays. Sur un pays de 33 millions d’habitants, on devrait pouvoir la trouver cette centaine. Ei si les leaders politiques, économiques et civiques du pays faisaient de ce scénario spéculatif un objectif national mobilisateur!

[1] http://fr.wamda.com/2013/08/le-maroc-numeric-fund-n-investit-plus-dans-les-entreprises-en-early-stage